傳統(tǒng)的管理學(xué)熱衷于對結(jié)構(gòu)的研究。我們拿出金錢、人力、技術(shù)和時間等原材料，盡量合理地將它排列組合，形成前進的發(fā)動機。我們闡述目標和重點，澄清組織角色和責(zé)任，建立時間期限和績效指標來衡量表現(xiàn)，然后開動馬達，開始運轉(zhuǎn)。

　　接下來就有趣了。勤勞的經(jīng)理人巡查自己負責(zé)的活動，以確保不出錯。他們嚴密監(jiān)視預(yù)算和時間表，警惕任何可能干擾日程的事件。值得注意的是，這些常用的管理技巧，有時被稱為“最佳實踐”，主要是在避免失敗，而不是在帶領(lǐng)組織走向偉大的成功。這種方法強調(diào)的是，把資源配置的工作做好，就能得到想要的結(jié)果。精心設(shè)計好機制的運行，就能讓我們的活動更加有效和更可預(yù)測。然而，這些安排好的活動從來不能獲得大的成功，甚至離成功還遠著呢。

　　Ambient Devices公司的創(chuàng)始人兼CEO羅斯（David Rose）用空間的概念―試驗和探索的空間―解釋了這種傳統(tǒng)管理學(xué)。作為公司的第一個產(chǎn)品，Ambient Orb正是他研發(fā)出來的。這個簡單而雅致的產(chǎn)品，用不同顏色來反映道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的變化情況，反映你健身目標的日進展情況，以及人們想要跟蹤的其他各種指標。Orb產(chǎn)品沒有復(fù)雜的界面，而是讓人一目了然。

　　羅斯以前也克服了不少困難。他說服了才華橫溢的產(chǎn)品開發(fā)員拿著低工資與他合作。他籌集了資金，讓走在潮流最前沿的顧客與他一起討論產(chǎn)品原型。然而，在Orb這個產(chǎn)品上，羅斯遇到了新的障礙。

　　他知道，要做出“簡如禪”的產(chǎn)品，他需要將電腦的形象從產(chǎn)品中徹底剔除出去。他回憶說，“我們需要與一個電信公司建立強大的關(guān)系。為此，我打造了一個面向增長的商業(yè)案例，希望大型電信公司為家庭、工作場所和客戶身上攜帶的Ambient設(shè)備建立一個網(wǎng)絡(luò)。我告訴他們，可以采用收取小額服務(wù)費的方法來增加公司在每個用戶身上的平均收入，并且逐漸提高客戶的忠誠度。不幸的是，這些公司對我的建議都無動于衷。”

　　于是羅斯走出美國，找到日本DoCoMo這樣的創(chuàng)業(yè)型公司。他還利用自己的人脈走進了美國電信公司的后門。他贏得了這些公司研究機構(gòu)的咨詢合同，來開發(fā)他的產(chǎn)品模型。

　　即使在大公司，成功項目的倡導(dǎo)者也不是消極等待上級騰出空間，而是自己主動創(chuàng)造空間。與其懇求高管的正式支持，他們寧愿要求老板和同事允許項目不受阻礙地進行。

　　空間是一種思維方式。成功者用四大基本要素來培養(yǎng)自己和同事的空間思維法。

　　標新立異，打開創(chuàng)意空間

　　宏大的想法更強調(diào)現(xiàn)在缺少的東西，而不是已有的東西。這些缺口就像霓虹燈一樣吸引了我們的注意。

　　宏大的想法不必深奧，甚至也不必全新。實際上，簡單的大想法往往最有效。羅斯的目標是創(chuàng)造出“簡如禪”的信息傳遞設(shè)備，一個大型食品公司的快餐部，全力開發(fā)出用消費者說得出的成分做成的食品，從而迎來了營業(yè)額的成倍增長。

　　是什么讓這些想法有如此廣闊的空間？它們想到了點子上。它們標新立異，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有的觀念和方法；它們引入了前所未有的機遇，剛剛還擁擠不堪、看似飽和的市場，頓時打開了通往新空間的大門。

　　奇跡成為現(xiàn)實，其中充滿了挑戰(zhàn)成規(guī)的宏大想法。BP商務(wù)經(jīng)理謝弗（Jim Schaefer）決定將石油出|售給競爭對手，以此來擴大銷售量。這顯然與傳統(tǒng)觀念不符。零售連鎖機構(gòu)Safeway UK的首席信息官溫奇（Mike Winch）推行顧客在零售店自行付款結(jié)賬項目，曾被質(zhì)疑將導(dǎo)致偷竊上升，結(jié)果，有了溫奇團隊發(fā)明的手持條形碼設(shè)備，實際效果要比溫奇本人預(yù)計的好得多。采用“買了就走（Shop and Go）”系統(tǒng)之后，消費者支出增加了10%。而在競爭激烈的食品零售業(yè)，1%的業(yè)績增長都是不小的奇跡。

　　改變心態(tài)，擴大行動空間

　　想像你站在紐約的某個街角，身邊是一群陌生人。你看見兩輛車相撞，安全氣囊展開，兩個駕駛員都不動了。你會怎么辦？專家認為，大多數(shù)人只會袖手旁觀，只有三分之一的人才會跑去幫助司機。實際上，好像正是其他旁觀者的存在，阻止了人們采取行動。

　　袖手旁觀也是組織生活中大多數(shù)人的心態(tài)。但成功項目的倡導(dǎo)者卻能培養(yǎng)另一種心態(tài)：挺身而出，采取行動。個人責(zé)任感和對所發(fā)生事情的負責(zé)態(tài)度，給了他們寬闊的行動空間。

　　發(fā)生在美國俄亥俄州利馬一家BP煉油廠的事情就是一個好例子。工廠的一個壓縮機數(shù)年來運轉(zhuǎn)都有問題，但沒有人認真對待這件事情。主管們沒有認識到問題的嚴重性，車間經(jīng)理也沒有考慮實際帶來的成本和安全問題。工程師推薦了一個修補方案，但未能觸及問題根本。壓縮機的操作員擔(dān)心會發(fā)生爆炸，但也沒有要求行動。

　　一天，一些工人的心態(tài)發(fā)生了變化。他們對自己說：“沒人會替我們操這個心。我們必須自己處理這個問題。”主人翁意識創(chuàng)造了行動的新空間。最終，這個問題得到了解決，為BP節(jié)省了上百萬美元，也為每個人贏得了更安全的工作場所。一名BP高管精辟地總結(jié)說：“這是一個巨大的成功。在八年失敗的維護之后，沒有動用任何資金就解決了一個大問題。”

　　提高效率，創(chuàng)造自由時間

　　在Ambient公司，羅斯可以直接去找程序員，要他們熬夜或者周末加班開發(fā)一個新的產(chǎn)品模型。因為給員工提供了機會去做讓他們興奮而快樂的事情，他利用了公司原本無法利用的時間和精力（自由時間）。

　　馬薩諸塞州波士頓的一家生物技術(shù)公司公開|獎勵最優(yōu)秀的藥品研發(fā)人員，讓他們決定如何度過從其他項目中“偷”來的自由時間。主管研發(fā)的副總裁是這樣解釋的，“我們認為，不應(yīng)該給每個人同樣的自由時間來做自己感興趣的事情，因為有些人不會聰明地利用這些時間。我們的組員必須去掙得自由時間。最好的科學(xué)家都能高效地完成官方項目，然后用解放出來的時間去追求自己的興趣所在。”

　　自由時間不僅僅是周末和晚上的大塊時間，也包括員工在日常工作中的閑聊和無所事事的時間。

　　換個環(huán)境，換個物理空間

　　在領(lǐng)導(dǎo)一個基于因特網(wǎng)的電子申報（e-filing）項目時，Stansylvania Revenue Agency的客戶服務(wù)經(jīng)理格倫維萊（John Grenville）為了給項目組創(chuàng)造好的環(huán)境，無所不用其極。他采用的工具之一就是物理辦公空間。他把組員帶出辦公樓，并發(fā)出信號，要讓這個項目與這些人以前體驗過的都不同。

　　格倫維萊解釋了他如何利用物理空間創(chuàng)造出一個多產(chǎn)的人際環(huán)境：“其中一些人已經(jīng)在同一個辦公室呆了十幾年。我的員工和顧問都需要不同的文化和工作風(fēng)氣。我把大家都帶到一個單獨的大樓，在那里我們整個團隊肩并肩作戰(zhàn)，人與人之間沒有墻，也沒有任何隔斷。每個人都無法隱藏自己。”

　　為成功項目創(chuàng)造空間并不難。成功的領(lǐng)導(dǎo)者善于放開手腳，而不會對人們的思想和行動設(shè)置諸宣傳冊印刷公司多限制。通過闡述問題、目標和時間表，他們?yōu)閯?chuàng)造的空間設(shè)定了范圍。他們告訴人們目標可以達成，并且?guī)椭崎_障礙物。

　　著手解決難題的人首先必須相信解決方案是可能的，不論同事或上司說些什么。Unigamble公司的一名主管運營的高管并非隨便地為生產(chǎn)可靠性設(shè)定目標。他首先告訴自己，達到85%的可靠性是完全可能的，雖難做到，但能做到。這樣的信心為人們打開了放手一搏的大門。

　　別給員工失敗的空間

　　變革管理專家們總是告訴經(jīng)理人要給員工留下失敗的空間，目的是鼓勵員工冒險。他們開玩笑說，如果一個項目失敗了，帶頭人不應(yīng)被解雇，因為公司已經(jīng)為他支付了昂貴的培訓(xùn)費。用這種邏輯來看，你也許會以為，在失敗時提供軟著陸會是創(chuàng)造空間的好辦法。

　　然而，事實并非如此。成功項目的領(lǐng)導(dǎo)人總是積極地抵|制各種失敗。他們生活的環(huán)境一點兒也不安全。

　　在基于因特網(wǎng)的B2B媒體和交易公司Verticalnet，員工對失敗的抵觸情緒創(chuàng)造出了比軟著陸更大的空間。公司首席執(zhí)行官沃爾什（Mark Walsh）描述說：“在20世紀90年代末，公司事業(yè)如日中天，其他公司競相效仿。2001年因特網(wǎng)泡沫破碎時，身邊所有的公司都在宣告破產(chǎn)，我們自己也瀕臨破產(chǎn)邊緣。但我們當(dāng)中沒有人愿意承認網(wǎng)絡(luò)業(yè)走到了盡頭，而是繼續(xù)自己的事業(yè)。我們就是不想失敗。我們互相依靠，創(chuàng)造了一種‘我們對抗世界’的態(tài)度，一種責(zé)任感和一種不成功則成仁的信念。這樣的心理支撐了我們，讓我們充滿斗志。” 沃爾什的戰(zhàn)略成功了―他帶領(lǐng)團隊將Verticalnet轉(zhuǎn)型為一個采購分析軟件和服務(wù)公司，至今仍在市場上占有一席之地。

　　原文經(jīng)許可，摘自Jane C. Linder 所著Spiral Up...and Other Management Secrets Behind Wildly Successful Initiatives一書。Progress Board公司2008年登記版權(quán)。 該書由美國國際管理協(xié)會下屬之AMACOM出版，英文版可向新加坡McGraw-Hill Education （Asia）公司索取。姜曉珊譯。Jane C. Linder是咨詢公司Progress Board的總裁。她還著有Outsourcing for Radical Change一書。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。