這一原則包含了今年十大管理實(shí)踐中的以下幾項(xiàng)：

　　·1.奧運(yùn)營銷

　　·4.個(gè)性化營銷

　　·7.整合全球資源

　　·9.建立自主品牌

　　·10.出口品質(zhì)管理

　　這些最佳實(shí)踐的重點(diǎn)在于把“中國制造”的思路轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槿澜缰圃臁保觅|(zhì)量和品牌是相互纏繞的，懂得需要通過大型營銷和個(gè)性化營銷來聚集和瞄準(zhǔn)消費(fèi)者，此外成功的全球化也需要懂得如何復(fù)制你公司的DNA，這樣你才能在別的市場(chǎng)中建立自己的優(yōu)勢(shì)。

　　選擇大小戰(zhàn)役

　　奧運(yùn)營銷就是品牌營銷，它全部跟品牌管理息息相關(guān)。奧運(yùn)會(huì)將會(huì)是中國經(jīng)歷的最大規(guī)模的營銷戰(zhàn)。2008年的北京將會(huì)成為檢驗(yàn)中國的全球營銷信心的競(jìng)技場(chǎng)。伊利、李寧和聯(lián)想等企業(yè)也會(huì)為爭(zhēng)奪“營銷金牌”而全力競(jìng)爭(zhēng)，這些企業(yè)將全面展示如何使中國的品牌全球化。

　　伊利對(duì)于自身的全球化進(jìn)程信心十足。它的方式是先在中國市場(chǎng)上成為全球化的企業(yè)。通過明了如何把符合國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品賣給中國消費(fèi)者，它認(rèn)為自己有能力去贏得全球消費(fèi)者的青睞。

　　對(duì)聯(lián)想來說，2008年奧運(yùn)會(huì)是它向重要客戶—美國大公司顯示實(shí)力的第一個(gè)重大機(jī)會(huì)，這些美國大公司占據(jù)了聯(lián)想市場(chǎng)的三分之二。

　　對(duì)于鞋類生產(chǎn)商李寧來說，在奧運(yùn)會(huì)中出現(xiàn)就像扣動(dòng)起跑槍的扳機(jī)一樣。真正的賽跑在于分銷，它必須盡力趕上正在昂首前進(jìn)的阿迪達(dá)斯和已經(jīng)占了先機(jī)的耐克。

　　不過，不是所有的營銷戰(zhàn)都像奧運(yùn)會(huì)那樣規(guī)模龐大。有些是比較小的—小到每個(gè)顧客。在這類情形下個(gè)性化營銷就派上用場(chǎng)了。

　　個(gè)性化營銷—或者說根據(jù)個(gè)體消費(fèi)者調(diào)整營銷方式—是一種降低爭(zhēng)取顧客的成本、降低與顧客溝通的成本的方法。通常，一家公司要花費(fèi)收入的約15%去獲得新顧客和與現(xiàn)有顧客進(jìn)行溝通。個(gè)性化營銷還可以讓企業(yè)抓住忠誠顧客并使他們更加忠誠。

　　企業(yè)如何將營銷對(duì)象從大眾杭州印刷廠轉(zhuǎn)向個(gè)體呢？首先把總體目標(biāo)從獲得新顧客轉(zhuǎn)變?yōu)榕c現(xiàn)有顧客建立關(guān)系。然后實(shí)時(shí)獲得顧客不斷變化的需要的真實(shí)信息，再把信息用于為其定制產(chǎn)品和服務(wù)。最后在產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上與顧客進(jìn)行個(gè)性化的溝通。

　　米蘭人民銀行（Banca Popolare di Milano）就是一個(gè)例子，該銀行改變了與各分行顧客的互動(dòng)方式。它聯(lián)手IBM創(chuàng)建了一個(gè)銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，讓各個(gè)分行的員工都能了解每個(gè)客戶的具體情況，這樣他們就可以進(jìn)行更多產(chǎn)品的交叉銷售。同時(shí)，顧客滿意度和保留率也得到了提升。

　　你的公司有哪些營銷大戰(zhàn)，你計(jì)劃如何打贏？你要怎樣抓住每一個(gè)顧客？

　　在全球化中復(fù)制公司DNA

　　今天中國的全球化領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠?qū)⒅袊馁Y源和全球資源協(xié)同利用，使之產(chǎn)生更大的合力。

　　整合全球資源的方式多種多樣—合并、收購、聯(lián)盟，以及其他方式的合作關(guān)系等。重點(diǎn)在于不僅要知道需要利用哪些資源，還要知道如何最有效地利用這些全球資源。

　　沃爾瑪?shù)娜蚧?jīng)驗(yàn)中值得學(xué)習(xí)的一點(diǎn)就是復(fù)制母公司的DNA到別的國家。如果你已經(jīng)在本地市場(chǎng)證明了自己的能力，那么你就能夠把你的某些優(yōu)勢(shì)復(fù)制到其他地方去。

　　博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）這樣描述沃爾瑪?shù)腄NA：它由四個(gè)部分組成—員工、商店、顧客和商業(yè)模式。沃爾瑪收購了加拿大的伍爾科公司（Woolco）之后，派出一支轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)（transition team）到那里，讓伍爾科的員工熟悉沃爾瑪?shù)暮诵男拍詈凸ぷ鞣绞健Ｈ缓笾匦卵b修了每個(gè)商店。對(duì)顧客，沃爾瑪用它那廣為人知的“每日低價(jià)”的品牌標(biāo)語大做宣傳。最后，沃爾瑪把它的商業(yè)模式移植過來—海量的商品種類、出色的客戶服務(wù)和極高的補(bǔ)貨效率。

　　沃爾瑪把企業(yè)DNA復(fù)制到加拿大的做法帶來了令人矚目的效果。該公司的市場(chǎng)份額從22%上升到45%，與此同時(shí)，銷售費(fèi)用降低了3.3%。

　　因此，在企業(yè)的全球化計(jì)劃當(dāng)中，你要認(rèn)真考慮哪些是企業(yè)DNA中的重要部分，然后想想怎樣復(fù)制它們。

　　完善質(zhì)量，從“中國制造”到“為世界制造”

　　今年我們先是看到了大量中國制造的玩具被回收，不久后，高含量的化學(xué)物質(zhì)和毒素也在牙膏、服裝和果汁等各種中國制造的產(chǎn)品中被發(fā)現(xiàn)。

　　這些發(fā)現(xiàn)在全球市場(chǎng)敲起了警鐘，警鐘響徹整個(gè)中國制造業(yè)。最終引發(fā)了中國制造業(yè)的覺醒，認(rèn)識(shí)到要從“中國制造”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槭澜缰圃臁薄?/p>

　　要做到轉(zhuǎn)變思想，中國的經(jīng)理人可以向索尼和三星這樣的公司學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。以前，它們也遭遇過不被信任的命運(yùn)。

　　索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫（Akio Morita）和三星的主席李健熙（Lee Kun-Hee）都有這樣的愿景—改變他們的產(chǎn)品形象。

　　盛田說：“我們的公司那時(shí)很小，我們也把日本看成一個(gè)大市場(chǎng)??但我很清楚我們必須把眼光對(duì)準(zhǔn)海外市場(chǎng)。我們要改變?nèi)毡镜漠a(chǎn)品形象。”他的創(chuàng)業(yè)伙伴深井大（Masaru Ibuka）在索尼成立之初就針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量立下了一條規(guī)矩，把根據(jù)客戶需求提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)放在首要位置。

　　如今，索尼繼續(xù)用各種創(chuàng)新的方法提高產(chǎn)品質(zhì)量。它建立了產(chǎn)品質(zhì)量信息頻道（Product Quality Information Channel），如果員工察覺到任何與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的問題，他們可以發(fā)一個(gè)信息到產(chǎn)品質(zhì)量信息頻道網(wǎng)站上去。這個(gè)頻道會(huì)給出解決方案。截止到今年4月，索尼的員工已經(jīng)累計(jì)發(fā)送了超過1,000個(gè)報(bào)告到這個(gè)網(wǎng)站。盡管三星能夠在韓國建立起品牌，它的品牌在國際市場(chǎng)上卻叫不響，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候它只是被看成一家做貼牌的原始設(shè)備制造商（OEM）。由于當(dāng)時(shí)它的產(chǎn)品的缺陷率很高，很多消費(fèi)者都把三星看成是劣質(zhì)產(chǎn)品。

　　為了改變消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的看法，三星將重點(diǎn)從抓數(shù)量轉(zhuǎn)移到抓質(zhì)量，并且在全球建立生產(chǎn)中心，以有效地降低成本、開發(fā)全球市場(chǎng)和吸引最優(yōu)秀的人才。三星還實(shí)施六西格瑪?shù)雀鞣N質(zhì)量改進(jìn)方法，并改進(jìn)生產(chǎn)方式，如實(shí)施裝配線生產(chǎn)，目的是通過對(duì)資源利用的最優(yōu)化來強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量。

　　今年，三星穩(wěn)坐全球手機(jī)生產(chǎn)商的第二把交椅，緊隨諾基亞之后，把摩托羅拉擠出了第二位。

　　雖然這兩家公司仍然要面對(duì)新的挑戰(zhàn)，但是當(dāng)它們回首過去，應(yīng)該感謝公司早期對(duì)質(zhì)量和品牌全球化的投入，正是這些投入使得這兩家公司的名字成為今天家喻戶曉的品牌。

　　作者Jet Magsaysay為本刊顧問，陳桂華譯。