在2 011年10月的《世界經(jīng)理人》雜志上，登載了本刊對定位理論首創(chuàng)者特勞特的專訪和理論解讀。這組文章引來了讀者的不少反饋。最近我們整理了其中一些有代表性的問題，請?zhí)貏谔刂袊匣锶诉M行了解答。

　　一、定位存在假設性？

　　定位到什么程度最合適？這是實際操作中的難題。舉例說，凡客聚焦80后和90后的年輕人，滿足他們所有穿戴用品需求，這是大定位還是小定位？這些品牌的目標用戶與品類定位，能不能達到滿意值是個未知數(shù)，因為不確定的競爭因素太多了。所以，我個人認為，在細分市場進行定位帶有假設性前提，更確切地說是相對理性的假設性。只有如此，才有可能實施下一步：品牌聚焦傳播。

　　專家回應：定位的幅度，一方面取決于顧客認知和購買習慣，更重要的是取決于競爭情況。通過比對手做得更少，是建立認知優(yōu)勢的常見方法，如Nokia做的是手機 ,iPhone則只做智能手機。

　　二、如何化解品牌進化升級的矛盾？

　　切入市場時可以聚焦，比如只做80后的男鞋。但是，假設你3年后在這個領域做到第一，之后你怎么辦？這面臨著到底是選擇防守還是進攻戰(zhàn)略的問題。

　　選擇防守，競爭對手可以侵入你的領域進行直接或間接進攻；選擇進攻，無論是按照人群還是按照品類延伸，都意味著品牌需要進化升級。而你在原有細分市場做得越好，升級難度越大，因為你的品牌在那里被根深蒂固地植入。

　　實際操作中，品牌進化升級是自然而被迫形成的。你的80后核心用戶，會有正裝皮鞋、運動休閑鞋、服裝的需求，也會隨著年齡增長產(chǎn)生其他需求。所以商家自然會增加品類或擴大用戶人群，這樣切入市場的品牌就會變得模糊。當當網(wǎng)從圖書影像切入市場，但它現(xiàn)在做百貨，不再只是一個賣書的品牌。再說一個反向操作案例，一號店的市場定位是“網(wǎng)上沃爾瑪”，這是一個極其不聚焦的市場切入定位，但它無需考慮將來品牌升級的問題，目前也很有知名度。

　　專家回應：品牌打造成功獲得主導權后，可以啟動第二、第三等品牌，與第一品牌形成協(xié)防、互補關系，進一步提升市場份額。如，吉列刀片各子品牌和寶潔公司的洗發(fā)水品牌。

　　三、在品牌進化升級中如何避免品牌泛化？

　　品牌不斷成功時就可能進入更多的市場，吸引更多的人群，推出更多的產(chǎn)品。這被特勞特認為是品牌泛化，容易導致品牌失去焦點。然而，當品牌進入升級進化的階段時，品牌元素必然面臨變革，在變革中如何避免品牌泛化？當當網(wǎng)的品牌似乎就面臨著所謂的品牌泛化？

　　專家回應：當當網(wǎng)已經(jīng)開始出現(xiàn)巨額虧損，恰為反例。

　　品牌命名公司

       四、品牌要想成功只能聚焦定位嗎？

　　特勞特認為成功的品牌不可能為客戶提供從頭到腳的全方位服務，因為客戶心智的容納度決定了品牌只能聚焦于某個區(qū)域服務。這意味著做鞋的就不可能做服裝了。然而，實際品牌操作似乎不是這樣的，比如美特斯邦威的多品類，幾乎從頭到腳滿足客戶的多種需求；阿瑪尼也是從服裝做到鞋和包。怎么理解這些品牌的成功呢？

　　專家回應：美特斯邦威不是恰當案例，它的利潤正在急劇下降。阿瑪尼品牌延伸后，營業(yè)額增加了，但是出現(xiàn)了二個問題：一是利潤率大幅下挫；二是真正賺錢的還是起家產(chǎn)品。