品牌定位在為一些企業(yè)成功塑造差異化品牌形象和促進(jìn)銷售增長的同時，也可能帶來一系列困惑甚至煩惱。

　　變更“品牌定位”將付出昂貴代價

　　品牌定位關(guān)鍵在一個“定”字。品牌定位“定”什么?“定”的是品牌核心價值，是企業(yè)對市場鄭重做出的一個獨(dú)特的價值承諾。“定”了的承諾不是永遠(yuǎn)不能更改，但品牌的“定位”至少應(yīng)該做到十分慎重，品牌核心價值不能輕易更改，否則可能付出不菲的代價。一杭州vi設(shè)計公司個例子就是加多寶集團(tuán)，2003年加多寶集團(tuán)推出“怕上火—喝王老吉”的品牌定位之后，通過廣告推廣，在廣大消費(fèi)者心中成功植入“怕上火—喝王老吉”的獨(dú)特品牌形象，使“怕上火”幾乎成了“王老吉”的代名詞，但是在2012年廣藥集團(tuán)到期收回“王老吉”商標(biāo)使用權(quán)之后，加多寶集團(tuán)被迫砸重金打造“怕上火—喝加多寶”的品牌定位，以“加多寶”替換“王老吉”，為此付出昂貴代價。

　　與公司產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在難以調(diào)和的沖突

　　品牌定位的確定即品牌承諾的宣示。比如“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，多年的電視媒體宣傳推廣，讓“娃哈哈”的“兒童飲品”品牌定位深深地植入了客戶的心中，成功地占據(jù)了客戶的心智，因此注定了娃哈哈集團(tuán)實(shí)施的產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略的曲折與艱辛。無論童裝、商業(yè)地產(chǎn)還是酒業(yè)，都與“娃哈哈”當(dāng)初的品牌定位不相容，“娃哈哈”的品牌定位成了橫亙在宗慶后面前難以跨越的一道坎。還有一個案例，就是當(dāng)前如日中天的“小米”，不管雷軍承認(rèn)也好不承認(rèn)也好，“小米”在消費(fèi)者心中已經(jīng)形成了“智能手機(jī)生產(chǎn)商”的公司品牌定位和“高性價比智能手機(jī)”的產(chǎn)品品牌定位。雷軍執(zhí)意實(shí)施產(chǎn)品多元化發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)際上是要更改“小米”的品牌承諾。他先是要將“小米”公司打造成智能家居中心，2014年又做出新的戰(zhàn)略調(diào)整，要把“小米”公司打造成為一個集手機(jī)、電視、路由器三大產(chǎn)品線于“小米”品牌之下、可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統(tǒng)。曾經(jīng)樂此不疲的“米粉”——“小米”智能手機(jī)定位的市場群體，那樣一群十分可愛的年輕的智能手機(jī)發(fā)燒友，除了不得不重新認(rèn)識“小米”品牌之外，還要被迫接受“小米”牌智能電視以及“小米”牌電源接線板。盡管有人篤信，雷軍追求“極致”的精神可以令他和他的團(tuán)隊做出更多價廉物美的其它產(chǎn)品，但“小米”輕易改變品牌承諾，能夠獲得曾經(jīng)的“米粉”們的認(rèn)可嗎?

　　再說，雷軍不僅僅是輕易改變了品牌承諾，更是改變了他全力倡導(dǎo)的“七字”核心價值觀：專注極致口碑快。他還一如既往地“專注”嗎?這個世界有太多的低端制造，物不美，價不低，一家“小米”公司和一個雷軍能改變多少?據(jù)知情人士透露，事實(shí)上雷軍的新戰(zhàn)略至少在實(shí)施的初級階段并非如他當(dāng)初想象中的那么樂觀。譬如，第一代小米路由器過沉、成本過高，第一代小米智能電視也沒能引爆市場，自我評價僅在及格和不及格之間。喬布斯關(guān)于蘋果發(fā)展戰(zhàn)略曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)一條：不要涉足任何我們不具備核心技術(shù)的領(lǐng)域，那樣會被殺得片甲不留。躊躇滿志的雷軍是否還能夠記得喬布斯的忠告，抑或真的能夠?qū)崿F(xiàn)品牌定位理論的重大顛覆，避免重蹈盲目多元化的覆轍，我們還需拭目以待。