編者按：復(fù)雜的流程常常帶來不必要的產(chǎn)品多樣性，或差強人意的組織設(shè)計。要在不改動產(chǎn)品或組織復(fù)雜性的情況下簡化流程，會在其他領(lǐng)域產(chǎn)生更多復(fù)雜性。因此，企業(yè)只應(yīng)該關(guān)注對消費者最重要的產(chǎn)品，節(jié)省下不受歡迎的產(chǎn)品成本，令最受歡迎的產(chǎn)品利潤激增。通過精簡組織，他們可以做出更好、更快的決策，更好地控制成本。管理流程復(fù)雜性可以讓企業(yè)看清自己在哪里交出了過多的學(xué)費，然后幫助企業(yè)更有效地監(jiān)控自己的表現(xiàn)。所有這些復(fù)雜性管理的努力都可以幫助企業(yè)更靈活地根據(jù)市場狀況做出有效的響應(yīng)。

　　近來，在典型的美國超級市場的貨架上，常常杭州畫冊印刷陳列著3-5萬種不同的商品。相比之下，在1991年，這個數(shù)字僅為1.5萬。然而，有將近四分之一的產(chǎn)品每月的出貨量少于一個單位。

類似的產(chǎn)品種類泛濫的趨勢到處都是，從汽車行業(yè)到食品行業(yè)。然而，當(dāng)更多產(chǎn)品被創(chuàng)造出來，單位收入（和相關(guān)的利潤率）會下降：一個運動飲料生產(chǎn)商將產(chǎn)品口味增加了三倍，每種口味的銷售額下降了60%。

只有企業(yè)擁有正確的分析工具，真正理解盈利能力，差異化的產(chǎn)品策略才能發(fā)揮效益。但是很多企業(yè)都不具備足夠的透明度。在瘋狂的全球化浪潮中，企業(yè)常常缺乏足夠的分析力來決定，究竟哪些產(chǎn)品賺錢，這對董事會價值是巨大的傷害。

別搞錯：復(fù)雜性本身沒問題，在特定情況下還是必要的。復(fù)雜性可以促進(jìn)增長，這正是其極具誘惑力的一面。更多的產(chǎn)品被創(chuàng)造出來，以滿足更細(xì)化的消費者需求。然而，當(dāng)企業(yè)失去對產(chǎn)品復(fù)雜性的控制時，就會出現(xiàn)問題，特別是在今天快速發(fā)展的、更復(fù)雜的全球化環(huán)境中，這已經(jīng)成為一個普遍的問題。

　　要解決復(fù)雜性的癥結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者們可以采用的方法是：產(chǎn)品復(fù)雜性管理六步框架。這個框架系統(tǒng)化地建立了一個真正的產(chǎn)品盈利模式。這個框架的作用是，極度關(guān)注應(yīng)該保留哪些產(chǎn)品，并相應(yīng)提高這些產(chǎn)品的盈利能力。針對產(chǎn)品和零部件層面的深入研究可以幫助企業(yè)定位、評估、衡量產(chǎn)品復(fù)雜性和改善的潛力。這個框架還會檢查企業(yè)的銷售努力，并幫助企業(yè)開發(fā)、維護(hù)真正盈利的產(chǎn)品。

　　第一步，理解真正的產(chǎn)品盈利能力

　　你要如何判斷目前的產(chǎn)品搭配是否理想？你要在技術(shù)層面檢查產(chǎn)品復(fù)雜性，比如追蹤產(chǎn)品類別、衍生品、定制產(chǎn)品的數(shù)量等，或者，你需要分析銷售利潤率。但是，這些方法都不能真實反映一個產(chǎn)品的直接或間接成本——它們不能捕捉到與產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售相關(guān)的所有成本。由此，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們在不知不覺中破壞了股東價值。

　　這個產(chǎn)品復(fù)雜性管理框架提供了一條路徑，團(tuán)隊可以使用它來理解一個產(chǎn)品被開發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程中產(chǎn)生的所有直接、間接成本，包括直接的勞動力、原材料成本、管理和銷售成本、折扣、供應(yīng)商超額支付、公司資本成本的分配，還有任何其他與產(chǎn)品相關(guān)的開銷。這樣的評估描繪了一幅產(chǎn)品真正盈利能力的全景畫面，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在重新分配其品牌組合和單獨產(chǎn)品時做出最佳決策。

　　一家生活消費品的公司想要開發(fā)一個作業(yè)成本系統(tǒng)。與傳統(tǒng)方法相比，這個系統(tǒng)在分配間接成本時更加準(zhǔn)確，可以使用產(chǎn)品盈利率方法來計算產(chǎn)品、渠道和消費者盈利率。通過透明度的增強，公司可以優(yōu)化其產(chǎn)品和市場的盈利能力。

　　第二步，淘汰低利潤產(chǎn)品

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們想要清楚了解其產(chǎn)品的盈利能力時，他們會問的第一個問題會是：在不影響增長的情況下，我們應(yīng)該考慮放棄哪些產(chǎn)品或產(chǎn)品功能呢？

　　要準(zhǔn)確回答這個問題，需要跨職能團(tuán)隊做更細(xì)化的分析，以補充現(xiàn)有的盈利能力評估。他們需要收集更多產(chǎn)品和市場信息以判斷每個產(chǎn)品的戰(zhàn)略性表現(xiàn)和銷售貢獻(xiàn)。比如，如果一個庫存單位能滿足一個需求（例如可增加的高銷售額），那么在銷售狀況不理想的時候保留它是個明智之舉。

　　這樣的分析顯示了一個產(chǎn)品可增加的價值，可以幫助企業(yè)決定哪些產(chǎn)品是真正盈利的。不管是作為獨立的產(chǎn)品還是作為交叉銷售策略的一部分，只要它們有很大的潛力改進(jìn)盈利能力，即使其盈利能力沒有預(yù)期的好，在策略上也是非常重要的。對所有其他產(chǎn)品，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該準(zhǔn)備一個逐步淘汰的執(zhí)行計劃。

　　歐洲一家大型食品生產(chǎn)商使用這種方法進(jìn)行了一項針對毛利率、銷售和產(chǎn)品合理化的分析。這個項目幫助企業(yè)砍掉了產(chǎn)品組合中34%的產(chǎn)品，在沒有影響盈利的情況下，為公司節(jié)省了大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本（即從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一種產(chǎn)品所產(chǎn)生的成本）、勞動力、物流、銷售及管理成本。

　　第三步，提高產(chǎn)品真正的盈利能力

　　埃森哲公司（Accenture）分析顯創(chuàng)意廣告海報設(shè)計示，那些最賺錢的企業(yè)里，它們收入的65%用于銷貨成本。那其中，超過80%用于直接的原材料成本。很明顯，如果企業(yè)希望提高產(chǎn)品的盈利能力，需要從銷貨成本著手。經(jīng)驗顯示，如果操作得當(dāng)，在開始的2到3年里，可以削減10-15%的銷貨成本。但這絕不是可以輕松實現(xiàn)的，這樣的努力需要管理高層強有力的支持，以保證來自研發(fā)、銷售、采購等多個部門的全力配合。