A享受了你的服務，你卻繞過A去向B或者C收費；甚至在企業(yè)里，收入可以變成本，成本也可以變收入。聽起來是不是很像瘋?cè)说膰艺Z？然而，這正是魏煒商業(yè)模式理論所要揭示的秘密。

　　商業(yè)模式(business model) 一詞最早見于1957年的學術期刊中，20世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)興起以后，商業(yè)模式引起了理論界的關注，其內(nèi)涵也擴大到企業(yè)管理領域的廣闊空間。但它正式作為一個獨立領域引發(fā)學者們的廣泛興趣，卻是本世紀初的事情。

　　2006 年，北京大學匯豐商學院副院長魏煒和清華大學金融與國際貿(mào)易系副主任朱武祥發(fā)表了《商業(yè)模式這樣構(gòu)建》一文，初步提出商業(yè)模式概念體系，人稱“魏朱商業(yè)模式模型”。這些年魏煒在此方面的不懈研究，使他有了“中國商業(yè)模式研究第一人”之稱。魏煒指出，真正能夠賺錢、價值增長率能達到兩三倍甚至更高的企業(yè)，都是商業(yè)模式非常獨特的企業(yè)( 見圖一)。

　　既然在業(yè)界流傳著很多依靠獨特的商業(yè)模式而大獲成功的故事，而管理大師彼得·德魯克也曾說過“當今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”，那么我們有必要弄清什么是商業(yè)模式。

　　對于商業(yè)模式這一概念的理解，歷來有很多種說法。企業(yè)最關注的是如何賺錢，我們當然可以將商業(yè)模式通俗化為“企業(yè)賺錢的方式”。宣傳畫冊設計但魏煒給它下了一個更科學、更具操作性的定義—商業(yè)模式是—個企業(yè)與其內(nèi)外利益相關者的交易結(jié)構(gòu)。

　　北京大學匯豐商學院管理學副教授戴天宇認為：這一定義的珍貴之處在于，它顛覆了管理學的傳統(tǒng)視角，不再只站在企業(yè)自身的角度去管窺世界，而是站在高處，將可能帶來利益的相關者都納入考慮范圍。如旅行社可以與航空公司、賣車行、個體司機形成一條多方受益的利益鏈；而進行垃圾回收的公司卻可以跟政府搭上線并獲得補貼（見魏煒、朱武祥《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》、《重構(gòu)商業(yè)模式》等書），這樣的例子，在魏煒的書中比比皆是。

　　誰是利益相關者？

　　回到文章開頭部分，為什么A享受了你的服務，你卻要繞過A去向B或者C收費呢？這就是由于你的周圍存在著不同的“利益相關者”。

　　在魏煒的定義中，企業(yè)利益相關者包括外部利益相關者和內(nèi)部利益相關者兩類，外部利益相關者指企業(yè)的顧客、供應商、其他各種合作伙伴等；內(nèi)部利益相關者指企業(yè)的股東、企業(yè)家、員工等。商業(yè)模式是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。

　　商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。設計商業(yè)模式，就是設計利益相關者的交易結(jié)構(gòu)。

　　聽起來似乎很復雜，但是我們可以舉一個例子來做簡單而通俗的說明：當您閱讀這一期《世界經(jīng)理人》雜志時，您并沒有為此付費，我們的收費來自于廣告商。作為讀者的您和廣告商都是我們的利益相關者。

　　復雜一點的模式是什么樣的呢？魏煒曾以一家旅行社為例，來說明不同利益相關者是如何排列組合，并形成一張彼此依存、彼此增值的“生態(tài)價值網(wǎng)絡”的。

　　這家旅行社承諾在成都地區(qū)免費接送購買了四川航空公司五折以上機票的乘客，用來接送乘客的車來自賣車行，旅行社低價買進并高價賣給獨立經(jīng)營的司機，司機同時獲得該線路固定時限的經(jīng)營權(quán)，司機的車身上噴有賣車行的廣告及旅行社的訂 票熱線，并在車上向乘客散發(fā)賣車行的廣告資料。航空公司按接送人數(shù)付費給旅行社，旅行社截留一部分，再付給司機（見18 頁圖二）。

　　在這個復雜的交易結(jié)構(gòu)中，涉及到旅行社、航空公司、賣車行、乘客以及個體司機等利益相關者。至于各方盈利多少，是一個簡單的數(shù)學問題。這個例子的啟發(fā)意義在于，尋找利益相關者并不是件多難的事，他們其實就“潛伏”在你的周圍，等待你去發(fā)現(xiàn)。那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)利益相關者呢？從以上例子我們可以看出，利益相關者相互之間的資源能力可以互補，所謂利益相關者的交易結(jié)構(gòu)，其實就是其相互之間資源能力的重新配置。

　　或許你曾環(huán)視四周，發(fā)現(xiàn)存在著太多利益相關者，這讓你有些手足無措。魏煒的建議是：考慮不同相關者的資源能力。我們無法苛求一個企業(yè)能擁有自身發(fā)展的所有資源，但是聰明的企業(yè)會將其所需要的資源能力進行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關者，把另一部分資源能力賦予第二個利益相關者……

　　甚至，企業(yè)可以引入新的利益相關者、變換原有利益相關者、原有資源能力的用途，或者把某幾個資源能力打成包配置給某個利益相關者。其最終的目標是把所有的關鍵資源能力格子都填滿，填充同一縱列格子的資源能力可以劃歸到該列的利益相關者（見圖三）。

　　能夠滿足填滿所有關鍵資源能力的利益相關者集合可能有多個，取舍的指導原則是：價值空間最大化。用通俗的說法就是：不同利益相關者的組合，你所付出的成本和獲得的價值是不同的。或許，你可以在腦海中將自己與周圍的ABCDEFGH ..任意聯(lián)接，直到找到最能賺錢的那一種。

　　盈利從哪里來？

　　商業(yè)模式是一個復雜的系統(tǒng)，其構(gòu)成包括6 個要素：業(yè)務系統(tǒng)、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。在這6 個要素之中，盈利二字可能最吸人眼球。盈利從哪里來？它就存在于與各利益相關的聯(lián)接之中。

　　在魏煒看來，企業(yè)的盈利等于收入減去成本，因此要分析企業(yè)的盈利模式，應首要分析企業(yè)的收入來自哪些利益相關者，成本又是支付給哪些利益相關者。在《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》一書中，魏煒為我們繪出了“盈利模式結(jié)構(gòu)圖”（見19頁圖四）。將“貢獻收入的利益相關者”和“承擔成本的利益相關者”分別作為一個矩陣的水平方向和垂直方向，兩個方向的交叉處，就得出一種盈利模式。

　　貢獻收入的利益相關者一般有三種：直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客；承擔成本的利益相關者一般有四種可能：企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。兩個方向交叉，可以組合出12 種盈利模式。

　　盈利模式0 是指企業(yè)付出成本，向直接顧客收費，收入減成本，就是盈利。這個模式只納入了企業(yè)本身及直接顧客這兩個利益相關者。中國傳統(tǒng)制造業(yè)普遍采取這種盈利模式。其它的盈利模式則要相對復雜，這種復雜之中，也孕育著巨大的創(chuàng)新空間。魏煒以上文提到的旅行社為例進行分析：

　　“四川航空”的收入（僅指五折以上機票相比優(yōu)惠機票的增值部分）來自乘客，成本為零可變成本，屬于盈利模式9。

　　“杭州畫冊設計司機”的收入來自第三方顧客（旅行社），成本由自己承擔（包括車輛運營、為賣車行發(fā)放資料、車身廣告），屬于盈利模式2。

　　“賣車行”的收入來自直接顧客（直接向它買車的旅行社）和第三方顧客（司機的介紹和廣告可以看成是隱性收入），成本由企業(yè)承擔，屬于盈利模式1。

　　“旅行社”的收入來自第三方顧客（航空公司和司機），成本（車款）則由企業(yè)和第三方伙伴（賣車行）共同承擔，屬于盈利模式5。

　　如果你習慣于通過控制成本來“節(jié)流”，或許會對此感到不可思議。但是一旦打開眼界，學會從給利益相關者提供的產(chǎn)品和服務的過程中獲得利益，你會發(fā)現(xiàn)這個世界存在無限可能。

　　何時需要重構(gòu)？

　　你還在津津樂道于吉列開創(chuàng)的“剃須刀 刀片”的模式嗎？不錯，憑借這一出奇制勝的商業(yè)模式，吉列輕松“掌握了全世界男人的胡子”，并成為管理學的經(jīng)典案例被一再宣講。

　　但事實上，從1958 年開始，吉列的商業(yè)模式便悄悄在改變。到2005 年宣布與寶潔合并時，吉列已經(jīng)從單靠剃刀生存的專業(yè)廠商變身為制造以男用化妝品為主的多元化生產(chǎn)經(jīng)營的廠商了。

　　如果好的商業(yè)模式能使企業(yè)一勞永逸，就不會有《重構(gòu)商業(yè)模式》這本書了。連可口可樂這樣的百年老店都在為十年之后的配方做準備，資歷尚淺的中國企業(yè)，更沒有理由躺在原來的商業(yè)模式上睡大覺。

　　如上文所述，中國大多數(shù)制造企業(yè)采取的是盈利模式0。隨著中國自然能源消耗、資源類產(chǎn)品價格上漲，制造業(yè)生產(chǎn)成本不斷上升，其低成本優(yōu)勢終將喪失。在這種情形下，簡單的“支付購買原材料、生產(chǎn)制造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客獲取收入”的盈利模式0，因為受到極大挑戰(zhàn)而生命脆弱。此類企業(yè)需要重新考慮其利益相關者，并對商業(yè)模式進行重新設計。

　　即使是優(yōu)秀的商業(yè)模式也必須隨時而變。以“其興也勃、其亡也忽”的國內(nèi)團購網(wǎng)站為例。自高朋進入中國以后，其高盈利引來眾多效仿者，短短時間，國內(nèi)團購網(wǎng)站達幾千家之多。在幾千家團購網(wǎng)站的集體混戰(zhàn)之下，有些網(wǎng)站為求自保，開始尋求與電商平臺的合作。如滿座網(wǎng)、拉手網(wǎng)等都扎堆入駐京東商城。團購導航團800 聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛認為：電商與團購之間的合作有助于雙方降低運營成本，在渠道和用戶資源方面達到優(yōu)勢共享。而這種“強強聯(lián)合”比單純的團購網(wǎng)站更能在市場上站住腳，盈利也更容易。

　　團購網(wǎng)站將電商平臺拉入利益相關者的聯(lián)結(jié)中，盡管這種商業(yè)模式的改變是否有效還需要接受市場的考驗，我們需要學習的，是他們勇于重構(gòu)的勇氣。

　　企業(yè)應該在何時考慮重構(gòu)商業(yè)模式呢？魏煒指出，企業(yè)生命周期可分為六個階段：起步階段、規(guī)模收益遞增階段、規(guī)模收益遞減階段、并購整合階段、壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。在這六個成長階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機主要有三個：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。抓住這三個重構(gòu)機會，企業(yè)就有可能走出跟競爭對手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。

　　將以上這段話簡化，那便是：如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)賺錢能力弱了，需要考慮的方向就是改變或者重構(gòu)自己的商業(yè)模式。在《重構(gòu)商業(yè)模式》一書中，通過對IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企業(yè)的分析，魏煒指出：在新的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家應該成為商業(yè)模式總架構(gòu)師，洞悉企業(yè)本質(zhì)—利益相關者的交易結(jié)構(gòu)安排，不斷根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化，優(yōu)化或重構(gòu)商業(yè)模式，再造高效成長機制，包括：重新定位滿足顧客需求的方式；發(fā)現(xiàn)新的巨大成長機會；重新確定企業(yè)的業(yè)務活動邊界，界定利益相關者及其合約內(nèi)容；重新設計收益來源和盈利方式，轉(zhuǎn)變成本形態(tài)，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，培育新的持續(xù)盈利的能力。

　　商業(yè)模式如何創(chuàng)新？

　　人們普遍認為，好的商業(yè)模式來自于企業(yè)家靈光忽閃的發(fā)現(xiàn)。但事實上，就算是中國大量采用盈利模式0 的傳統(tǒng)制造企業(yè)，也可以通過創(chuàng)新重構(gòu)商業(yè)模式。在《重構(gòu)商業(yè)模式》一書中，魏煒提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的五個方向：

　　從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)。如寶潔提出“開放式創(chuàng)新”的概念，創(chuàng)立了一家類似創(chuàng)意集市的網(wǎng)站，在上面發(fā)布解決辦法的需求信息，尋求回應。據(jù)統(tǒng)計，寶潔52% 的創(chuàng)新活動都至少有一個外部合作者參與。魏煒認為，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈條上各種利益相關者種類齊全，數(shù)目繁多，任何一個需求都有可能通過合作伙伴得到解決，沒必要對所有環(huán)節(jié)都大包大攬。除了以上提到的這種類似于外包的方式以外，企業(yè)還可以把一次性大額資金購買分成多次資金購買，降低客戶一次性支付的門檻，或許，您可以向相熟的房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)家們?nèi)∪〗?jīng)。

　　從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)。企業(yè)可以著眼于構(gòu)建企業(yè)產(chǎn)品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等方面的軟實力資產(chǎn)，而把自己缺乏或不具備優(yōu)勢，或難以管理的業(yè)務環(huán)節(jié)及其運營盡可能交給合作伙伴，減少自身的投資和管理成本。如全球最大的倉儲地產(chǎn)公司普洛斯將開發(fā)好的倉儲設施及長期收益權(quán)出售給旗下合資及管理的投資基金，以減少自身資本支出，提高資本收益率。

　　盈利來源多樣化。傳統(tǒng)盈利模式往往盈利來源單一：企業(yè)賣出產(chǎn)品或提供服務，依賴主營業(yè)務獲得直接收入，主要由企業(yè)自己支付成本，承擔費用。其結(jié)果是，隨著企業(yè)資產(chǎn)隨產(chǎn)能、銷售收入規(guī)模增加和競爭加劇，主業(yè)利潤越來越薄，甚至虧本。魏煒建議企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營、多樣化盈利，隨著企業(yè)銷售規(guī)模擴大，不斷開辟新的收益來源。麥當勞靠賣漢堡包運營，靠產(chǎn)品、商業(yè)地產(chǎn)等盈利；物業(yè)管理公司花樣年為業(yè)主提供100 多項“增值服務”而獲得主要盈利。這都是值得學習的案例。

　　利益相關者角色的多樣化。魏煒指出：每個利益相關者都是一個復雜個體，有各種不同屬性。如果企業(yè)家能充分挖掘每個利益相關者各種屬性之間的關系，在設計和重構(gòu)商業(yè)模式的過程中適當演繹，往往會收到意想不到的效果。國內(nèi)通信業(yè)大佬華為是個中好手，它通過與當?shù)仉娦殴芾砭帧⒄献鳎⒑腺Y公司，將政府、電信局變成合資公司的股東和華為貸款的擔保人。故而雖然華為沒有上市，但它從來不差錢。

　　從剛硬到柔軟。魏煒建議發(fā)展到一定程度的企業(yè)將自己變得更“柔軟”—可以通過信息流撬動產(chǎn)品流、服務流和現(xiàn)金流的交易，通處信息系統(tǒng)去整合所有業(yè)務活動，最終通過對信息流的掌控去管理整個業(yè)務流程，實現(xiàn)信息系統(tǒng)下的軟一體化，并完成全部交易活動。如BP 把具體的生產(chǎn)和加工委托給合作伙伴，把合作伙伴變成了自己的OEM 廠商，自己只從事產(chǎn)業(yè)鏈整合、管理和系統(tǒng)集成的軟一體化工作。同時，包裝設計其經(jīng)營廠房采取租賃方式，降低非流動資產(chǎn)投入，生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流實行全球統(tǒng)一的供銷匹配的信用期，以較少的現(xiàn)金投入撬動企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)15 次以上的年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。

　　檢閱以上五種方向，我們可以發(fā)現(xiàn)，奧秘仍然存在于對不同利益相關者的處理當中，將某些利益相關者接納進來或是剔除出去，便成就了不同的商業(yè)模式。正如魏煒所說，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心應該是懂得整合資源，更好地運用交易伙伴已有的資源能力，跟交易伙伴一起成長，合作共贏。