海爾正在打造聚合平臺、社交平臺、移動平臺之外的又一個平臺—共創共贏平臺。如何實現-海爾從打破原有的企業組織結構開始。

　　海爾的組織改造、小微化改革已經聲名在外。即便是已經被西方學者加里·哈默稱贊：“除了張瑞敏，目前尚沒有人能夠在一個6萬多人的大企業在互聯網時代完成整體轉型”，海爾的改革依舊在深化。

　　互聯網時代的海爾，正在打破原有的企業組織架構，從傳統組織向網絡化組織轉型。“小微”正在成為轉型中的海爾的重要組織形態。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏正在把海爾變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織，他的職責和任務是如何變成一個設計師，把原來自己親自建造的“航空母艦”拆成一個一個作戰有力的“艦隊”。

　　曾經有人問過張瑞敏，為什么要從組織變革來驅動轉型，而非產品驅動-張瑞敏認為，企業成長主要有兩個支撐點——戰略和組織，戰略跟著時代走，組織跟著戰略走。無論發展多迅猛的公司，長大后也面臨組織的問題，企業發展到一定程度一定需要組織再造，企業幾次再造后才能更適應市場。

　　沒有成功的企業，只有時代的企業

　　張瑞敏一直相信，沒有成功的企業，只有時代的企業。德魯克說，“互聯網消除了距離，這就是它的影響。”張瑞敏認為，到了互聯網時代，企業最根本的就是要與用戶零距離。

　　互聯網的出現，使得企業的商業模式、制造模式、消費模式都發生了顛覆：

　　商業模式的顛覆：從分工式到分布式。分工式已有二百多年了，非常根深蒂固。它的理論基礎，就是亞當·斯密的《國富論》。西方古典管理學有三位先驅。第一個是泰勒，被稱為“科學管理之父”，他主要提出時間、動作研究，把所有的動作分解，最后的結果就是流水線。到今天為止，流水線還是企業一杭州宣傳畫冊設計個主要的利器。“組織理論之父”馬克斯·韋伯總結出了“科層制”。到今天，組織還是這樣，企業、政府、軍 隊，都是金字塔形狀，都是由高層領導、中層領導、基層領導一直到員工。 “現代經營管理之父”法國人亨利·法約爾提出了一般管理理論，企業內部有五大管理職能(計劃、組織、指揮、協調和控制)，它們之間要不停地調整、平衡，有增有減。到今天為止，企業里頭還有很多很多的管理者，有很多很多的管理部門。

　　“其實這些，包括前面說到的流水線和科層制是今天互聯網時代要顛覆的。” 張瑞敏說，互聯網最大的貢獻就是解決了距離的問題。用戶、顧客和企業沒有距離了。原來是以企業為中心，信息不對稱，現在互聯網讓信息不對稱消失了。這就帶來‘去兩化’：去中心化、去中介化。互聯網使得所有東西都可以在網上互相連通，分布式把所有資源連接在一起，誰能夠把它連接上，誰就可以獲得更多用戶。”

　　制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制。中國成為制造大國是歷史使然，但現在企業都在面對滿足用戶個性化需求的現狀，企業已經進入大規模定制時代，如果我們還停留在大規模制造，那么在這個時代就會被邊緣化。

　　消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。過去是產品經濟，企業就是做產品的，做出產品之后給大的銷售渠道、分銷的中渠道，一步步地分銷出去。現在是體驗經濟，用戶在網上，誰滿足我的要求，體驗好，我就要誰的，體驗不好隨時就換。“用戶換牌子，只是點點鼠標而已。”傳統經濟時代，競爭是名牌效應。現在則是 “換商經濟”，誰能夠更好地滿足用戶的需求，用戶就可以把之前用的品牌換掉。這對我們是非常非常大的挑戰。

　　這些是傳統企業要進行互聯網顛覆的主要原因。如果不顛覆，就存活不下去。互聯網時代更是這樣，你一定要改變，否則時代就會拋棄你。一定要改變，改變一定要靠人。在張瑞敏看來，一個雞蛋從里面打破是一個新生命的誕生，從外部打破大概就是人類的食物。問題是，很多企業都會說，這個雞蛋孵化不出小雞，是雞蛋不行，其實首先的責任是領導沒有給員工提供最適當的溫度、濕度。如果這些外在條件不具備，這些雞蛋可能會壞掉。

　　張瑞敏說，“我們做了幾十年企業，總結出來就八個字，‘企業即人，人即企業’。所有企業，都不在于資產負債表上的資產有多么好，關鍵是經營這些資產的人是什么樣的素質。所以，‘企業即人’，企業能不能發展壯大，就是要看人的價值。‘人即企業’，我們跟著互聯網轉型，讓每一個人都可以創業，每個人都可以成為企業家。”

　　從組織變革開始，把傳統企業顛覆成互聯網企業

　　要實現“員工價值第一”，就要去釋放員工價值。以前，員工是被企業的科層制、雇傭制等制度“套牢”，如果從組織變革開始，是否就是“釋放”能量的最好辦法-于是，海爾提出三化：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

　　用“企業平臺化”顛覆“科層制”為“網絡化組織”。海爾之于“企業平臺”有自己的獨到見解。張瑞敏說，“現在全世界平臺就是三大平臺，第一是聚合平臺，比如現在的電商平臺;第二就是社交平臺，比如，Facebook,就是交往。第三就是移動平臺，像物流體系。但是所有這一些，都缺少了用戶體驗。應該有一個新的平臺，叫“共創共贏平臺”，利益攸關各方在這個平臺上面共同來創造價值，共同來獲得自己的利益，這是前三類平臺都沒有的。

　　如何打造這樣一個新平臺 -海爾的辦法就是組織變革。

　　張瑞敏認為互聯網時代的企業不應該把自己看成一個系統，而應該看成整個生態系統中的一個節點。這樣一來，曾經認為制約企業發展的人才問題、研發問題都能有解決路徑了。

　　在互聯網時代，分布式管理是企業獲得快速成長的較好方式。張瑞敏相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。“小微”便是這種分布式組織的重要組織形態。

　　顛覆成網絡化后，海爾沒有中層管理了，只有三類人。一類人是平臺主，平臺主不是領導，是看平臺上有多少創業公司，創業公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創業公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養料。一類人是小微主，也就是小型創業公司，看能不能夠自主找尋機會創業;最后就是創客，“所有的員工都應該是創客。”小微公司可以自己就決定，如果某個人沒有創業精神，那就不要了。因為現在所有人，企業不再開工資，是自己在市場上創造價值(然后分享)。企業就從原來制造產品的加速器，變成孵化創客的加速器，海爾內部叫做“共創共贏的生態圈”。

　　成為互聯網的一個節點之后，海爾的定位要從“出產品”轉為“出創客”，或者說，原來是制造產品的，現在是制造創客的;原來就看生產、出 售多少產品，比如五百強就是看規模，比誰的產品賣得多，互聯網時代要看能出來多少創客，能創造出多少新的東西。要把最低層的員工都“解放”了，讓他們可以自己成立企業，可以自主和互聯網的資源連接到一起。

　　用“員工創客化”顛覆雇傭制為創業者、動態合伙人。這個理念來自于海爾內部常說的一句話 “每個人都是自己的CEO”。 海爾內部有八個字“競單上崗，按單聚散”。這個“單”不是定單，而是項目的目標。一個項目的目標明確之后，不管是誰，只要有這個能力，都可以競單上崗，在做的過程當中按單聚散，目標會不斷提升，有的人會散掉，有的會再聚進來。聚散的一個基本原則是：一定要面向全球最好的資源。如果是分布式的，可以整合全球資源，是可以跨邊界的，曾經能看得見的組織的邊界就消失了。

　　為了讓這些人做好，海爾“讓渡三權”和實行“三自”。過去企業管理有一個“授權”，我們現在徹底放權，決策權、用人權、分配權，人財物三權都讓渡給小微。所謂“三自”體系，就是自創業、自組織、自驅動。所謂“自創業”，發現了市場機會就可以創業;自組織，覺得誰合適就整合資源，不是他組織。而現在的傳統組織差不多都是“他組織”，聽命于人，自組織是自己創造;最后一個是自驅動。自驅動靠誰-靠市場，靠用戶。同時，海爾還將原先組織中財務、人力、法律等職能部門變成兩個平臺：“共享平臺”和“驅動平臺”，驅動企業往前走。

　　用“用戶個性化”顛覆產銷分離制為“交互節點”。互聯網顛覆了傳統經濟學的一個規律——邊際效益遞減，可以做到邊際效益遞增。如果你做產品，邊際效益最后一定遞減的;如果做用戶，用戶有資源，可以做到邊際效益遞增。游戲筆記本其實就體現這個洞察，因此才會誕生“雷神”。三個85后年輕人在市場上發現，玩家對游戲筆記本的意見特別多，他們看了三萬多條抱怨，總結下來十幾條。這三個最普通的員工決定出來創業。不用自己制造，由臺灣的定制廠家、外包廠家制造。他們提出要求，其實也不是他們提要求，而是網民提出要求。2013年開始做的時候是零，到現在做到全國游戲筆記本行業第一名，從用戶角度來做，一下子把很多不搭界的資源連到一起去了，如果停留在顧客這個角度，就永遠不會得到用戶資源。這就意味著企業體系會從產銷分離到產消合一。現在我們希望產銷分離到產消合一，正推進“互聯工廠”。說到家，互聯工廠就是讓用戶體驗能夠直接表現出來。我們現在可做到：用戶有什么需求報到工廠，工廠根據需求進行定制，定制完以后不需要線下店，也不需要電商，直接到用戶家里。

　　“但這不意味著不重視技術改造的能力，而是通過這樣的組織架構調整，使得所有的小微公司必須有過硬的技術——技術的誕生不再拘泥于公司內部，也不能靠內部人說了算。只有把自己看成節點，去整合世界上最好的資源，才會為用戶提供更高的價值。”

　　也有人曾經擔心，這樣的“自組織”會不會失控-包括海爾自己一開始也有這樣的擔心。張瑞敏認為，這取決于這些小微能不能自控。在傳統的組織里，我們看到太多“上有政策下有對策”然后“上面”出 臺更多更細的管控政策的事情了。結果，組織把什么都控制住了，但是人的創造力沒了，大企業病就產生了。

　　在張瑞敏看來，對一個傳統企業的戰略轉型來說，戰略和組織架構的調整，要比技術更加基礎。未來，小微公司將成為海爾組織的基本單元，海爾借小微實現互聯網轉型，改變傳統制造企業的發展路徑。